挖機(jī)市場“産品同質化(huà)+産能嚴重過剩”，行(háng)業将進入🈲第二💔輪(lun)淘汰賽，綜合盈利(li)能力成爲代理商 競争的核(he)心指标，可同質化(huà)久了，差異性的東(dong)西少了，有量無⛹🏻‍♀️利(lì)成爲常态，代理商(shāng)在接下來淘汰賽(sài)競🐕争中如何🤩勝出(chu)呢？

2019年，行(hang)業會議比較頻繁(fan)，研究探索代理商(shāng)未來出路。經曆🏃🏻‍♂️了(le)行業低谷成長起(qǐ)來的大部分代理(li)商對新一輪的競(jing)争都有比較清🈲醒(xing)地認識，淘汰賽必(bi)須自強有爲，不再(zài)等靠，主動開始補(bu)短闆，練内功，合作(zuo)咨詢公司，在企業(yè)軟實㊙️力上下功夫(fū)，應對策略很樸實(shí)🏃，回歸企業經營的(de)本質——降本提效。

成本與效(xiào)率，是經營者最關(guān)心的，降本提效，大(da)家一直在努力，但(dan)在理解上和操作(zuò)中往往會把二者(zhě)隔離開，實際上，降(jiàng)🌈本不是省錢，提效(xiao)也不等同于讓員(yuan)工多幹快跑，它是(shì)企業👉經營中的戰(zhàn)略🐆選擇和管理上(shàng)的自我提升，是一(yi)項系統工程，不是(shì)一招一式的改變(bian)，不能一蹴而就，隻(zhī)是殘酷的淘汰賽(sai)讓它變得更加緊(jǐn)迫和必要。

沒有架構的變(biàn)革，降本提效無異(yi)于隔靴搔癢

有量無利的(de)現象，帶給行業的(de)不全是壞事，老闆(pǎn)們不🔱再習慣性地(dì)把精力放在業務(wù)上，開始思考管理(li)😄的重要性。

曾與一位品牌 代理商老總(zong)交流，說到有量無(wú)利，運營成本居高(gao)不下，他說打算在(zài)公司推行一種極(jí)簡文化，對于極簡(jian)二字，他解釋：先把(bǎ)公司架構與部門(mén)、崗位極簡，其他再(zài)說。相信他的🏃‍♂️極簡(jiǎn)文化，對于🐅削減代(dai)理商常規的八大(dà)經營費用應該會(hui)有明顯的效果，雖(sui)然極簡後✉️還有許(xu)多工作要做。

“循環經濟”告(gào)訴我們，提升綜合(hé)盈利能力，代理商(shang)向服務商轉變是(shì)必然選擇，本質上(shàng)是以我爲中心向(xiàng)以客戶爲中心的(de)轉變。戰略決定組(zǔ)織，實現以客戶爲(wèi)中心的轉型必将(jiāng)和必須推動現行(hang)組織架構的變革(ge)。

接下來(lái)，代理商在經營中(zhong)如何以客戶爲中(zhōng)心變革組織架構(gou)呢？

我們(men)知道，客戶信息量(liang)是業績達成的根(gen)本保證，我們的一(yī)切營銷活動實際(jì)上就是爲了找到(dào)集客的突破口，擁(yong)有了足夠多的潛(qián)在客戶的信息，業(ye)績水💋到渠成。那麽(me)，哪個團隊🈚能幫我(wǒ)們獲得🏃客戶信息(xī)，那個部門就🐇是我(wǒ)們組織運行的龍(lóng)頭，可以🌐是市場部(bu)，可以是銷售部，也(yě)可以是其他部門(mén)，其餘部門均爲⁉️機(ji)動的支持系統，共(gong)同把信息轉化爲(wei)訂單。

這(zhè)時候，代理商的組(zu)織是動态的，相應(yīng)的銷售活動就變(bian)得多樣化。代理商(shāng)作爲一個銷售公(gong)司，賣整機、賣配件(jian)、賣服務，誰發現客(ke)戶，誰就可以發起(qi)一個利潤單元。每(mei)個人可以獨立作(zuo)戰，也可根據訂單(dan)需要，有權自己組(zǔ)建項目小組，随時(shi)組合，随時解散，既(ji)有針對散客的靈(ling)活高效，又可以形(xing)成針對大客戶的(de)狼群效應。

總之，組織架構(gou)的變革，是代理商(shang)人力資源的解放(fàng)♋，能很好🏃‍♂️地提高公(gong)司資源利用率和(hé)市場反應效率。

流程的變(bian)革，是降本提效的(de)根本保證

按流程辦事，是(shì)代理商公司化運(yun)作的基本特征，現(xian)狀是，我們🥰的代理(lǐ)商創始人或獨自(zì)或合夥成立公司(sī)，一路打打殺殺，成(cheng)就了一定規模，但(dàn)大多數并沒有真(zhēn)正公司化運作，老(lao)闆在，制度流程簡(jian)單粗暴有效，老闆(pan)不在，事情就永遠(yuǎn)在流程上。

究其原因，兩方(fāng)面的問題——要麽不(bu)實用，要麽用不實(shi)。

一些銷(xiao)售規模比較小的(de)代理商公司，經常(chang)被工廠推出的标(biāo)準♍化流程所累，很(hen)多時候這些不符(fu)合公司能力的流(liú)程的确阻礙了問(wen)題的快速處理。

更多情況(kuàng)是我們習慣了變(bian)通走捷徑。曾去過(guò)一家老牌代💁理商(shāng)公司調研，來到配(pèi)件庫房，庫存半年(nian)沒有盤點；整機庫(kù)存車數量👈不少，年(nian)底了要考核，考核(he)誰？銷售📧内勤？銷售(shou)業務員？銷售部長(zhang)還是老闆？都簽過(guo)字。

有了(le)流程，爲什麽大家(jia)總感覺還是亂，原(yuan)因很要命，高管們(men)沒🔴有流程管理的(de)思想，公司沒有年(nián)度經營🌍計劃，高管(guan)隻能看着老闆💘做(zuò)事。

可見(jiàn)，流程不變革，降本(běn)提效，無從談起。變(biàn)革的唯一方向就(jiù)是實用，就是适應(yīng)動态的組織和銷(xiāo)售活動⛷️，在普遍追(zhuī)求落地實效與🌈執(zhi)行力的今天，流程(chéng)實用簡化、節🔴點規(guī)定細化成爲代理(lǐ)商公司新型管理(li)的主要特征🈲，它的(de)意義🛀🏻就在于可讓(ràng)每一個銷售機會(hui)在小範圍迅速閉(bi)環。

過程(cheng)管控，是降本提效(xiao)的關鍵措施

精英智彙在(zài)多家經銷商的發(fā)展跟蹤中發現，服(fu)從♉文化和執👅行力(lì)是當前大部分代(dài)理商團隊所欠缺(que)🚶的，過程管🌏控屢屢(lü)被提起。

現在有個誤區，以(yǐ)爲過程管控，一是(shi)管人，上軟件，讓員(yuán)工✨行爲24小時暴露(lu)在公司監控之下(xia)；二是管客戶信息(xi)，強調🐕客戶信息的(de)收集。

而(er)真正的過程管控(kòng)，是銷售行爲管理(lǐ)和銷售過程💁管理(li)，是通🤞過管好業務(wu)人員的每一天，關(guān)注客戶的每一單(dān)，以🌈期達到銷售機(ji)會的早發現、早轉(zhuǎn)化。

客戶(hù)信息的第一時間(jiān)轉化，要求上下級(jí)的高頻溝通和🥰高(gao)度👌協作，以及公司(sī)資源的針對性釋(shi)放。所以，過程管控(kòng)🐅，管控♋的是基礎員(yuan)工，考驗的是中高(gao)層對有效客戶信(xìn)息🍓的敏銳性和後(hòu)台資源的整合能(néng)力✊。

代理(li)商公司向管理要(yào)效益的路剛剛開(kai)始。成本和效率管(guan)控是✂️持續性的工(gong)作，不能效益好的(de)時候放松些，利潤(rùn)下滑的時候再抓(zhua)緊。未來較長時期(qī)内，挖機市場需求(qiu)量無需懷疑，當下(xià)，對于大多數代理(lǐ)商，降本提效一虛(xū)一實兩條路，即戰(zhan)略上“心無旁骛攻(gōng)主業”，不折騰，不跟(gen)風；管理中建立一(yī)切以客戶爲中♉心(xin)的新型管理體系(xì)，管，有方向；幹，有方(fāng)法。